Централизация и децентрализация управленческих полномочий.

Не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами,:

· необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

· задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно.

· размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

· срочность, исторические традиции организации характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.

Достоинства централизации полномочий состоят во-первых:

1. В облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации;

2. в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

3. в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

4. в улучшении контроля и координации в масштабах организации;

5. в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы;

6. в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны. В частности, вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, а сами решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными, а порой сепаратистскими. А из-за отсутствия общих правил и процедур их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.


2520659406832720.html
2520689927105165.html
    PR.RU™